Gouvernance en approvisionnement: faut-il centraliser ou décentraliser ?

C’est un débat qui ne vieillit pas. Dans presque toutes les organisations que j’ai eu l’occasion d’accompagner — de la PME familiale à la grande entreprise structurée — la même question finit toujours par s’imposer: faut-il centraliser ou décentraliser l’approvisionnement ?

À première vue, la question semble simple. En réalité, elle ne l’est pas du tout. Derrière ce dilemme se cachent des enjeux de gouvernance, de performance, de gestion des risques et souvent, des tensions bien réelles entre le siège social, les équipes locales sur les différents sites et les dirigeants.

Dans les salles de réunion, le scénario se répète presque toujours.

La direction générale souhaite « mettre de l’ordre ». Le conseil d’administration exige davantage de visibilité et une reddition de comptes plus rigoureuse. Pendant ce temps, les équipes sur le terrain sont inquiets, anticipant les impacts concrets sur leur quotidien.

Les phrases qui circulent sont étonnamment universelles :

« Encore une décision du siège social… ils ne comprennent pas notre réalité. »

« Si on centralise tout, on va perdre notre agilité. »

« On n’a déjà pas le temps — si on ajoute des validations, ça va devenir ingérable. »

Ces réactions ne sont pas anecdotiques. Elles traduisent une vérité fondamentale : la gouvernance en approvisionnement ne peut pas se réduire à un choix simpliste entre centralisation et décentralisation.

La gouvernance en approvisionnement: bien plus qu’un modèle organisationnel

Avant d’aller plus loin, il est utile de clarifier ce que l’on entend réellement par gouvernance en approvisionnement — un terme parfois perçu comme abstrait, intimidant ou réservé aux grandes organisations.

En réalité, la gouvernance en approvisionnement concerne toutes les entreprises, quelle que soit leur taille.  Dans une PME, elle existe souvent de façon implicite, portée par quelques personnes clés.  Dans une organisation plus structurée, elle peut au contraire être fragmentée : certaines fonctions, projets ou unités d’affaires prennent le lead des achats, sans cadre décisionnel clair ni vision d’ensemble.

La gouvernance en approvisionnement ne se résume pas à des règles ou à des formulaires. Elle correspond au cadre qui permet de répondre, de façon cohérente, à des questions très concrètes : qui peut décider, sur quoi, à quel moment et avec quelle visibilité pour la direction et le conseil d’administration.

Concrètement, elle regroupe les règles, les processus, les rôles et les mécanismes de décision qui encadrent les achats afin d’assurer :

• des décisions alignées avec la stratégie de l’entreprise

• une transparence sur les engagements financiers

• le respect des exigences réglementaires et

• une gestion structurée des risques fournisseurs.

Autrement dit, la gouvernance est ce qui empêche l’approvisionnement de devenir une juxtaposition de décisions prises en silo — qu’elles soient locales, fonctionnelles ou projets — tout en offrant aux dirigeants et aux administrateurs un véritable outil de pilotage.

Les difficultés apparaissent lorsque la gouvernance est confondue avec un contrôle excessif, ou lorsqu’on tente de corriger un enjeu de maturité organisationnelle par une centralisation imposée. Dans ces cas, elle devient un frein plutôt qu’un levier, générant lourdeur, résistance et perte d’agilité.

Les arguments séduisants de la centralisation

Mais soyons honnêtes : les arguments en faveur de la centralisation sont puissants.

Pour les dirigeants, elle représente souvent une solution rapide et rassurante :

• une meilleure visibilité sur l’ensemble des dépenses

• des économies d’échelle grâce à des contrats cadres

• des processus standardisés, plus faciles à auditer

• une conformité renforcée, appréciée par les vérificateurs, les régulateurs et les investisseurs.

Du point de vue d’un conseil d’administration, la centralisation évoque la rigueur, la discipline et la maîtrise des risques fournisseurs.

Dans un contexte où les chaînes d’approvisionnement sont scrutées de près — pénuries, dépendances géopolitiques, tarifs, enjeux ESG — cette promesse est particulièrement attrayante. Mais dans la pratique, cette vision idéalisée se heurte souvent à la réalité du terrain.

Les pièges trop souvent sous-estimés 

J’ai vu plusieurs projets de centralisation échouer, non pas par manque de bonnes intentions, mais parce que la gouvernance n’avait pas été pensée dans toute sa complexité.

Trois obstacles reviennent systématiquement.

1. La résistance culturelle

Lorsque la centralisation est imposée sans dialogue, les équipes locales se sentent dépossédées. Et souvent, leur réaction est légitime.

« Nous connaissons nos fournisseurs. Nous savons ce qui fonctionne ici. »

Les connaissances terrain — relations fournisseurs, contraintes opérationnelles, urgences locales — sont un actif stratégique. Les ignorer affaiblit la gouvernance au lieu de la renforcer.

2. La rigidité des processus

Un autre piège classique consiste à appliquer les mêmes règles à tous les achats, sans distinction.

Même processus pour un projet technologique critique que pour des fournitures de bureau?Même niveau d’approbation pour un achat stratégique que pour un besoin récurrent à faible risque ?

Lorsque la gouvernance ne tient pas compte du niveau de risque, de valeur ou de complexité, elle devient contre-productive.

3. La lenteur décisionnelle

Enfin, la multiplication des validations peut transformer l’approvisionnement en goulot d’étranglement. Dans un contexte de crise, de pénurie ou de projet urgent, cette lenteur peut coûter cher : occasions manquées, tensions avec les fournisseurs, perte de crédibilité interne.

Ces plaintes ne sont pas de simples irritants. Ce sont des signaux faibles indiquant que la gouvernance, telle qu’elle est conçue, risque de perdre son efficacité.

L’approche hybride: une gouvernance intelligente et adaptable

Avec le recul, une conclusion s’impose : il n’existe pas de modèle universel.

Les organisations les plus performantes adoptent une gouvernance hybride, qui distingue clairement ce qui doit être centralisé de ce qui peut — et doit — rester flexible.

En pratique, une gouvernance hybride clarifie ce qui doit être piloté de façon centralisée — et ce qui gagne à rester adaptable.

À centraliser (ou à piloter de façon structurée)

• Les politiques et cadres d’approvisionnement, incluant les règles de délégation et les seuils décisionnels.

• La gestion des risques fournisseurs, désormais élargie aux risques géopolitiques, de dépendance critique, de continuité d’approvisionnement et de conformité ESG.

• Les cadres contractuels stratégiques, notamment pour les fournisseurs clés, les technologies critiques et les services à fort impact opérationnel.

• La conformité réglementaire et normative, incluant les exigences accrues en matière de diligence raisonnable, de traçabilité et de responsabilité des chaînes d’approvisionnement.

• La visibilité financière consolidée, incluant les engagements contractuels, les indexations, les clauses de risques et les impacts financiers potentiels en cas de rupture.

À décentraliser ou à adapter, dans un cadre clair

• La relation quotidienne avec les fournisseurs, essentielle pour maintenir la réactivité, la collaboration et la résolution rapide des enjeux.

• Les achats projets ou opérationnels nécessitant une grande agilité, lorsque les risques sont maîtrisés et les règles clairement définies.

• Les besoins spécifiques aux opérations locales, lorsque ceux-ci ne compromettent ni la stratégie globale ni la gestion des risques.

• Les initiatives d’innovation fournisseur, souvent plus efficaces lorsqu’elles émergent du terrain, mais encadrées par une gouvernance commune.

Dans ce modèle, la gouvernance ne cherche pas à tout contrôler, mais à orchestrer : elle fixe le cadre, rend les risques visibles et laisse aux équipes la latitude nécessaire pour agir efficacement.

Dans ce modèle, la gouvernance joue un rôle d’arbitre. Elle assure la cohérence et la transparence, tout en laissant aux équipes l’espace nécessaire pour agir efficacement.

 

Le rôle clé des dirigeants et des conseils d’administration

Pour les dirigeants et les administrateurs, l’enjeu est délicat. Deux pièges sont à éviter :

• s’immiscer dans l’opérationnel ;

• ou, à l’inverse, déléguer sans cadre clair.

Leur responsabilité n’est pas de gérer les achats au quotidien, mais de s’assurer que la fonction approvisionnement soutient réellement la stratégie et protège l’organisation.

Les questions à poser ne sont pas :« Qui signe tel bon de commande ? »

Mais plutôt : Avons-nous une vision consolidée de nos engagements financiers ? Nos risques fournisseurs sont-ils identifiés, suivis et compris ? La fonction approvisionnement contribue-t-elle à la performance globale et à la résilience de l’organisation ?

En gouvernance, on résume cette posture par une formule bien connue: nose in, fingers out — avoir le nez dans les bons sujets, sans mettre les doigts dans les opérations.

 

Transformer le dilemme en levier stratégique

Lorsqu’on dépasse l’opposition stérile entre centralisation et décentralisation, quelque chose change. Le débat devient plus mature, plus stratégique.

La gouvernance cesse d’être perçue comme un outil de contrôle et devient un langage commun, qui sécurise les décisions, clarifie les responsabilités et renforce la confiance entre les équipes et la direction.

C’est souvent à ce moment-là que l’on passe de: « On a toujours fait ça comme ça… »

à :

« Finalement, c’est plus clair, plus fluide et plus sécurisant pour tout le monde. » 

En conclusion

La gouvernance en approvisionnement n’est ni une mode ni une contrainte administrative. C’est à la fois un filet de sécurité et un accélérateur de performance.

Mal conçue, elle génère frustration, lenteur et résistance.Bien pensée, elle protège l’organisation, soutient la stratégie et libère du temps pour ce qui compte vraiment: l’innovation, la collaboration et la création de valeur.

Alors, dans votre organisation, ce débat est-il encore une source de tensions internes…ou commence-t-il à devenir un véritable levier de crédibilité et de performance aux yeux des dirigeants et du conseil d’administration ?

 

Besoin d’y voir clair ?

Chaque organisation a sa réalité, sa maturité et ses contraintes. Il n’existe pas de modèle «clé en main » applicable à tous.

Pour évaluer quelle structure d’approvisionnement — centralisée, décentralisée ou hybride — convient le mieux à votre organisation, contactez-moi pour en discuter.

Un simple échange permet souvent de transformer un débat récurrent en décision structurante.