Les économies promises par l'approvisionnement sont-elles au rendez-vous?
Chaque année, à l'approche des budgets, la même question revient : combien l'approvisionnement pourra-t-il économiser? Dans un contexte où les entreprises cherchent à protéger leurs marges et à préserver leur compétitivité, les attentes sont élevées. Et les professionnels de l'approvisionnement sont souvent parmi les premiers sollicités pour trouver de nouvelles économies.
Mais jusqu'où peut-on raisonnablement s'engager? Les équipes doivent proposer des objectifs ambitieux, mobiliser les ressources nécessaires pour les atteindre et, quelques mois plus tard, être en mesure de démontrer les résultats obtenus.
L'exercice se complique lorsque les principaux contrats ont déjà été optimisés, que les prix augmentent ou que les marchés offrent peu de marge de manœuvre. Pourtant, les attentes, elles, ne diminuent pas nécessairement
Il est tentant de partir d'une cible globale, par exemple 5 % de réduction des dépenses, puis de la répartir entre les catégories d'achats. Pourtant, cette façon de faire peut devenir un piège. Les possibilités d'économies ne sont pas les mêmes partout et les efforts nécessaires pour les obtenir varient considérablement. Un pourcentage fixé sans tenir compte de ces réalités risque de devenir une promesse difficile à tenir.
L'expérience m'a démontré que la crédibilité de l'approvisionnement se construit autant dans la façon de prendre ses engagements d'économies que dans sa capacité à les réaliser et à en démontrer les résultats.
Savoir défendre une cible réaliste
Vous conviendrez que ça prend une certaine dose de courage pour expliquer à la direction qu'un objectif d'économies, aussi attrayant soit-il, ne correspond pas aux réalités du marché.
Pour défendre sa position, encore faut-il bien connaître ces marchés dans lesquels l'entreprise s'approvisionne. Les échanges avec les fournisseurs sont essentiels, mais leurs arguments doivent aussi être examinés avec un regard critique. Lorsqu'ils annoncent des hausses de prix ou invoquent des pénuries et des contraintes de production, notre expertise consiste à comprendre ce qui les justifie réellement, à identifier les marges de négociation et à évaluer les économies qu'il est raisonnable d'envisager.
Notre rôle n'est donc pas simplement d'accepter ou de contester une cible. Il est d'apporter à la direction une lecture éclairée du marché, de lui expliquer les possibilités, mais aussi les limites, et de proposer, lorsque nécessaire, d'autres leviers pour atteindre les objectifs de l'entreprise.
C'est aussi de cette façon que l'approvisionnement démontre la valeur de son expertise.
Gérer les attentes fait partie du leadership de l'approvisionnement. Mieux vaut discuter ouvertement des limites et des possibilités avant de s'engager que devoir expliquer, en fin d'année, pourquoi les résultats ne sont pas au rendez-vous.
Construire sa cible à partir de possibilités concrètes
Pour établir un plan d'économies crédible, je privilégie une approche qui consiste à examiner séparément les différentes sources de gains. On pourrait les voir comme autant de blocs qui, une fois réunis, permettent de construire un engagement global.
Voici quelques pistes à explorer et les questions que je me poserais :
Contrats existants. Quelles ententes arrivent à échéance? Les conditions négociées il y a plusieurs années correspondent-elles encore au marché? Certains volumes pourraient-ils être regroupés?
Dépenses sans contrat. Existe-t-il des catégories où les achats sont dispersés entre plusieurs fournisseurs, sans véritable mise en concurrence?
Nouveaux projets et investissements. Quelles dépenses les opérations, la maintenance ou les autres fonctions prévoient-elles engager? Peut-on intervenir avant que les décisions soient prises?
Définition des besoins. Certaines spécifications pourraient-elles être revues? Des solutions de remplacement permettraient-elles d'obtenir le même résultat à moindre coût?
Conditions commerciales. Peut-on améliorer les garanties, les modalités de livraison, les mécanismes d'ajustement des prix en cours de contrat, le soutien technique ou les services inclus?
Ces possibilités n'ont pas toutes le même potentiel ni le même degré de certitude. Certaines peuvent être estimées assez précisément, alors que d'autres nécessitent des analyses plus approfondies.
Pour compléter cette analyse, il faut aussi regarder au-delà des dépenses historiques. Les budgets des opérations, de la maintenance et des autres fonctions peuvent révéler des besoins à venir pour lesquels les fournisseurs ou les spécifications n'ont pas encore été choisis. Ce sont autant d'occasions d'intervenir en amont et d'explorer des possibilités d'économies.
C'est pourquoi les échanges avec Finance et les responsables budgétaires devraient avoir lieu avant la finalisation du plan d'économies. Quelques rencontres ciblées et un inventaire des principales initiatives peuvent déjà faire une différence appréciable.
L'intérêt de cette démarche est de pouvoir expliquer d'où proviennent les économies envisagées, quelles actions permettront de les obtenir et quelles hypothèses devront être confirmées. Elle donne aussi aux équipes une façon concrète de participer à l'établissement des objectifs, plutôt que de se voir imposer un pourcentage à atteindre.
Toutes les économies ne sont pas de même nature
Faire reconnaître les économies obtenues est parfois aussi difficile que de les négocier. C'est un défi bien réel pour les équipes d'approvisionnement, car une réduction de prix, une hausse évitée, une dépense budgétée qui ne sera finalement pas engagée ou un avantage supplémentaire obtenu auprès d'un fournisseur peuvent tous représenter une contribution importante. Pourtant, ces résultats n'ont pas nécessairement le même effet sur les résultats financiers.
Imaginons un contrat de 300 000 $ à renouveler. Le fournisseur refuse de réduire son prix, mais accepte d'inclure certaines pièces et du soutien technique que l'entreprise avait prévu acheter séparément. Si ces dépenses étaient réellement nécessaires et budgétées, leur inclusion peut représenter une économie concrète.
En revanche, une formation gratuite présentée comme un avantage de 25 000 $ ne constitue pas automatiquement une économie si l'entreprise n'avait aucune intention de l'acheter.
De même, limiter une hausse annoncée de 8 % à 3 % peut représenter un excellent résultat de négociation, particulièrement dans un marché difficile. Ce gain mérite d'être reconnu, même s'il ne se traduit pas par une diminution des dépenses par rapport à l'année précédente.
L'expérience m'a appris qu'avant même d'établir un plan d'économies, il est essentiel de s'entendre avec Finance sur la façon dont les différents gains seront calculés et présentés. Cela implique de convenir des coûts de référence, de documenter les hypothèses et de distinguer les économies budgétaires des hausses évitées et des autres bénéfices négociés.
Cette distinction permet de reconnaître chaque contribution à sa juste valeur, tout en préservant la crédibilité des résultats obtenus.
Prévoir comment les résultats seront démontrés
Obtenir de bonnes conditions lors d'une négociation est une chose. Pouvoir démontrer, plusieurs mois plus tard, que les économies annoncées se sont réellement concrétisées en est une autre.
C'est souvent à cette étape que les questions deviennent plus difficiles. Une réduction de prix peut être compensée par une augmentation des volumes. Une dépense prévue peut avoir été simplement reportée plutôt qu'éliminée. Un avantage négocié peut aussi ne jamais être utilisé.
Comment expliquer alors les écarts entre les économies annoncées et celles qui se retrouvent effectivement dans les résultats financiers? Il faut pouvoir retracer ce qui a réellement été acheté, à quelles conditions et en quelles quantités. Les factures, les volumes et les données financières deviennent alors essentiels pour vérifier les gains obtenus.
C'est pourquoi je considère que la façon de mesurer les résultats devrait être définie avant même de prendre les engagements. Lorsque les méthodes de suivi et les responsabilités ont été convenues avec Finance et les fonctions concernées, les discussions en fin d'année sont beaucoup plus simples.
La satisfaction de pouvoir démontrer sa contribution
Il y a une satisfaction bien particulière à présenter ses résultats à la direction lorsqu'on maîtrise ses chiffres et que les économies annoncées sont confirmées. Les échanges prennent alors une autre dimension. On ne cherche plus à justifier des promesses, mais à expliquer ce que le travail de l'approvisionnement a réellement apporté à l'organisation.
Cette confiance ne s'improvise pas au moment de présenter le bilan. Elle se construit dès l'établissement des objectifs, dans la qualité des analyses, les échanges avec les autres fonctions et la rigueur du suivi. Derrière les résultats se trouvent aussi des négociations exigeantes, des décisions et parfois des positions difficiles à défendre.
C'est dans ces moments que l'on mesure toute la valeur du travail accompli. Et lorsque cette contribution est comprise et reconnue par la direction, l'approvisionnement renforce sa crédibilité et affirme sa place comme partenaire d'affaires.
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